让员工都成“人物”
时不时听到一个口头禅：某某人是个人物。什么是“人物”？特地为此查了1979年版的《辞海》——人物，即人材，指在某方面有代表性或具有突出才能的人。显然，“人物”的特征：首先是他在某方面具有突出的才能，平庸者绝不可能成为“人物”；其次是他与众不同。如果把人当作商品看待的话，所谓“人物”，就是人中极品。
有位年轻的朋友，热衷于慈善事业，最近刚从玉树当志愿者回来，还好年轻，没有什么高原反应。他写过一篇《人的区分》的文章给我。在这文中，他将人分为四类——“人物、人才、人手、人渣”。对于“人物”，他是这样解释的：“人物，就是只需要给予方向或想法，甚至能够提供方向与具体规划，就能调动与指导他人完成工作的人。”这种解释，虽不见得十分严谨，但多少还是有点道理的，起码是指出能够引领方向的人才够称得上是“人物”。有一次，我与他聊天时开玩笑地说，如我之流，即便再怎么堕落，绝不至于落到“人渣”之田地；即便再怎么努力，也到达不了“人物”之境界。同时建议，应该在“人手”与“人渣”之间加个“人口”过渡，否则，从“人手”一下子滑到“人渣”，很容易造成一部分人的“冤假错案”。毕竟，生活中“人才”者尚且属于少数，能成“人物”者与沦为“人渣”者的，更是绝对少数。芸芸众生，包括我自己，先天不高，后天不足，顶多属“人手”，如能坚持不懈地努力，还有希望搭上“人才”的边。如不努力，就很有可能被划入“人口”之列。所以，我将他对人的“四分法”改为“五分法”，把各类人等如此解释——“人物”者，能成大事；“人才”者，能做好事；“人手”者，能帮做事；“人口”者，能吃饭不会做事；“人渣”者，吃饱饭专干坏事。
一个企业的好与劣，如按本岛主所谓的“五分法”，是不难看出大概的——“人才”多于“人手”，企业必定发达；“人手”多于“人才”，企业发展不快；如多是“人口”，企业离死亡不远；如尽出“人渣”，必定是个坏企业；如出不了“人物”，也必定不是个好企业。企业是个很现实的动物，每天都得考虑如何生存的问题，来不得懈怠，容不得平庸，正如马云所说，“今天很残酷，明天更残酷，后天会很美好，但绝大多数人都死在明天晚上。”因此，任何一个企业主都无不希望“六亿神州尽舜尧”，个个都是“人物”。也因此，在一个好企业里，是“人口”还是“人手”或是“人才”、“人物”，一目了然，最容易看出人的价值所在。
我们今天要走的是一种“轻公司”的模式，也就是“把公司做小，把业务做大”的模式。这种模式，需要高效率，需要高科技含量，需要新的市场运营方式，需要高素质的管理团队和员工队伍，需要较优良的企业文化和人文环境。说到底，就一句话，需要人才，需要“人物”。我很喜欢《水浒传》里的梁山好汉，“梁山泊公司”的CEO宋江领导下的团队，管理层里的108将，个个身手不凡，独挡一面，个个都是“人物”，其产品也好——“替天行道”，赢得天下美名，一个小小梁山泊，拥有的“客户群”千百万。倘若梁山好汉不是只守着那一亩三分地，敢于扛着“替天行道”的大旗走天下，这“市场份额”绝对是那鸟皇帝望尘莫及的。可惜的是这个“梁山泊公司”CEO的经营方向出了问题，“只反贪官不反皇帝”，一个多好的“企业”，拱手让一个“坏企业”给“兼并重组”了，最后亡于“人渣”之手，铸成千古之恨。
企业需要“人物”，出不了“人物”的企业不是一个好企业。我希望我们的“轻公司”能够出“人物”，由此寄望有四，也时时自勉：
一、培养“人物”需要胸襟和眼光。企业领导者本身可能是个“人物”，也可能不是个“人物”，但起码有一点必须具备，那就是要有让你的手下人成为“人物”的胸襟和胆识。让员工能够伟大起来，让员工超越自己，企业才能够变得伟大。宋江晁盖有此胸襟故成一方领袖，王伦无此器量故为林冲所弑，前事不忘后事之师。
二、大凡“人物”者，首先是不辱使命。年轻人都要有成为“人物”的抱负，不甘于平庸。而历史上所有能成“人物”者，无不是那些使命感、责任感很强的人。陈独秀把青年人视为“新鲜活泼的社会细胞”，其“新鲜活泼”的意义就在于“遵新陈代谢的规律而勇担责任，去淘汰那些陈腐朽败之细胞”。勇担责任，是“人物”者的基本色调，没有这个色调，就不可能放出什么夺目的光彩。一个没有责任心和使命感的员工，绝不可能是个优秀的员工，更谈不上能成什么“人物”。
三、营造“用数据说话、以业绩服人”的环境催生“人物”。“人物”者，专为克服困难所生也，无不是脚踏实地、不畏艰难、一步一步走出来的。如张瑞敏，如柳传志，如牛根生，如刘永好，如马云，如俞敏洪……企业的领导者，除了身体力行之外，还应该营造让“人才”、“人物”成长的土壤，这就是制度和文化。
四、“准人物”者不可有未成“人物”先张狂的骄态。季羡林先生听到人家称他为“大师”时，不以为然地说：“我不是大师，我是大猪。”CCTV的“东方之子”专栏记者采访启功先生时介绍说：“我们这个节目报道的都是知名专家、学者、精英，故名‘东方之子’。”启功听罢回答：“我不够你们的档次，我最多只是个‘东方之孙’。”今天下午，俺在“明清艺术博物馆”听张铁林先生演讲，他指着背景幕上“国学大讲堂”几个字说：“我是个大草包，讲国学是不够格的。”而他，几乎是家喻户晓的“皇上”专业户、广州暨南大学艺术学院的大院长！是“人物”者，大都低调做人，高调做事，“行远必自迩，登高必自卑”，可藐视天下，但不可自我轻狂。
记住责任，不忘努力，就是人物。
2010 五月16日 @ 9:44
每个人都有过成为人物的理想和追求
不过现实情况往往是，在成为人口之后，慢慢滑向人渣而不自知或无力自拔
具体到自己身上，常常有在把自己往外、往上拔,总觉一不留神就陷下去了
甚至很多时候，不敢想太多、定太高
一方面是自己现实主义的性格特点，另一方面好像客观阻力也不少
虽然经常沮丧居多，但还是努力吧，有努力才有希望，有努力才有规划和未来…
2010 五月24日 @ 17:02
啃苹果的孩子就是人物，非常喜欢。
2010 六月1日 @ 8:33
越来越喜欢看你的博客了
2010 六月2日 @ 14:11
再发展下去就是爱情了。
2010 六月2日 @ 21:30
不愧检察官，明察秋毫。
2010 六月10日 @ 11:35
价值观一致，很重要。
紧急关头，本能的反应下，选择利益，还是不坠自己的志向，承诺。付出而不抱怨，坦然豁达，百折不饶？
精心的栽培，对白菜种子而言，最多长成肥美的白菜，不会成为牡丹花。
祝博主园中姹紫嫣红。
2010 六月10日 @ 19:20
转企业管理类一篇文：
高效经理的五个常用工具
转载自 易爻 转载于 2010年05月16日 16:05 阅读(1713) 评论(1)
分类： 企业管理 相关搜索词： 工具 知识 经理 过程 目标管理
要想获得管理的高效率，经理必须熟知并熟练运用以下几个工具：
工具A：招聘面试的STAR原则
招聘面试是经理工作的一项重要内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，以招聘到合适的人充实到工作团队中，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位员工的高绩效。
所谓STAR原则，即Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。
在对应聘人员进行面试的时候，你不妨试试STAR原则。
STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。
在与应聘人员交谈时，首先了解应聘人员以前的工作背景，尽可能多了解他先前供职公司的经营管理状况、所在行业的特点、该行业的市场情况，即所谓的背景调查（Situation），然后着重了解该员工具体的工作任务（Task）都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动（Action），所采取行动的结果如何（Result）。
通过这样四个步骤，你基本可以控制整个面试的过程，通过策略性的交谈对应聘人员的工作经历与持有的知识和技能做出判断，招聘到更为合适的人才。
SATR原则是经理招聘面试的一个很好的工具，里面蕴涵着大量的细节性的技巧，经理应该在招聘工作不断摸索，提高运用能力。
工具B：职责清晰的6W1H原则
职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的，其基本的要求就是职责清晰，权责明确。
但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个高效的经理，必须对这个问题做出更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都明确自己的职责所在，在其位谋其政，学会自我负责，自我管理，使经理从繁忙的事务性工作解脱出来。
要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须再一次复习一下6W1H这个致关重要的原则。
所谓6W1H，即是：
1. Who—工作的责任者是谁？
2. For whom—工作的服务和汇报对象是谁？
3. Why—为什么要做该项工作？
4. What—工作是什么？
5. Where—工作的地点在哪里？
6. When—工作的时间期限？
7. How—完成工作所使用的方法和程序？
只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作更加清楚，才更愿意负责，更敢于负责，在工作中不断得到锻炼和提高。进而，你也才能抽出更多的时间对规划与发展的问题做出更多的思考，占据工作的主动，使未来的工作更有前瞻性。
工具C：目标管理的SMART原则
目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则，即是：
1. 目标必须是具体的（Specific）；
2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）；
3. 目标必须是可以达到的（Attainable）；
4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；
5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）；
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是你能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
工具D：有效管理的PDCA原则
这是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。
所谓PDCA即是计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、调整（Adjustment）的首字母组合。
无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。
对经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾御工作，获得更大的成功。
工具E：经理职业化的MKASH原则
现代化的管理要求经理必须职业化，人们不会仅仅因为一纸委任书而信任你，而是更愿意因你的职业化水平而维护你的权威，接受你的领导。惟有使自己的表现不断职业化你才能不断提高管理效率，创建优秀的管理团队，创造管理高绩效的团队文化。
现代化的经理必须是职业化、高效能的经理。
所谓MKASH原则，即是：
1.动机（Motivation）：动机就像一部汽车车轮的轴心，处于核心的地位，动机的大小和强弱决定了车轮的运转速度和运行状况。
积极心态影响下的动机会加速车轮的运转，从而加速经理的成功；反之，消极心态影响下的动机则不但对经理的成长不利，反而可能起到很大的破坏作用。
所以你必须正确认识积极动机对成功的激励性作用，不断调整自己的心态，以积极的动机面对工作和挑战，不断激励与超越自我，在积极动机的引领下去实现所制定的目标和远景
2.知识(Knowledge)：知识经济时代的经理首先必须具备从事那份工作的专业知识，而且应该比下属员工更为专业，职业化必须以专业化为基础和背景。
做任何一项工作，首先要具备的就是应对那份工作的专业知识，要做的好还得具备与其相关的其他知识，以形成完整的知识体系，支持工作的开展和拓展。
惟有不断获取专业化的知识，经理才能做到职业化，才能在激烈的竞争中得到不断得到认可，获得更多的发展机会更大发展空间。
3.技能(Skill)：技能是经理赖以开展工作必要手段。
只有知识，没有技能，也是寸步难行。试想，一个经理如果不具备沟通的技能，怎么与人沟通，怎么开展工作，没有人际交往技能，怎么与同事合作，怎么和下属建立和谐的人际关系？
技能的锻炼应该提高到与知识同等的高度，高度重视，不断将知识转化为技能，转化为能力。
4.行动（Action）：具备了良好的动机，专业化的知识，熟练的技能水平是不是就可以了呢？显然还不够。
高效能的经理还必须具备快速行动的能力，具备强劲的执行力。有的人方方面面都比较优秀，知识水平很高，能力很强，可就是做不出出色的工作业绩，原因就出在行动能力的欠缺上。
汤姆彼得斯说，“快速制定计划并采取行动应该成为一种修养”。要想成为一个职业化的人才，就必须改掉犹豫不觉，瞻前顾后，拖拖拉拉的办事作风，在自己认准的事情上认认真真地采取行动，用行动来证明一切，不断提高自己的执行力。
5.习惯（Habit）：习惯决定命运，这句话一点都不夸张。良好的习惯给人好的印象和感觉，能在很大程度上帮助你成功。
职业化的人才必须具备良好的习惯，无论是生活还是工作，都要时刻注意自己的习惯，改掉曾经的不好的习惯，养成职业化的行为习惯，使你的一举一动都体现出你职业的风采。
关于成功者应具备的习惯，柯维先生在《高效能人士的七个习惯》有非常精彩、非常深入的论述，经理不妨拿来一读，相信收获一定不匪。
以上简单描述了一些常用的工作准则，不够深入，还需要我们继续在工作当中不断地加以强化，更加熟练地加以运用，使之成为帮助我们获取高绩效的有效工具。文/赵日磊
2010 六月15日 @ 11:58